各部门、公司：
    为了全面推行项目管理，更加合理地配置资源，充分调动职工的积极性，有效控制成本，体现多劳多得的分配原则，在陕核地院[2010]38号《项目经营管理办法》的基础上，修订制定本办法。
    1、项目经营管理的原则
    权责利明确、院统一经营、单项目核算、直接费用包干、净利润分成。
    2、项目承揽
    按照项目类型和院领导班子成员分工，所有项目的承接在院班子的带领下进行，如果项目承揽成功，承揽项目的费用列入项目成本；如果项目没有承揽成功，承揽项目的费用经审核后从院管理费用列支。
    （1）信息获取 
    了解和掌握各种市场项目和投标信息是全院干部、职工的义务和责任，更是经营发展部和各公司副经理的日常性工作；公司副经理在获得相关项目信息后报分管该业务的院领导，由分管领导提请召开院长办公会研究决定是否承揽或参加投标，并由分管院领导会同所在公司副经理列出投标小组人员计划和经费预算，总支出小于2万元由院长批准实施，大于2万元的必须经院务会研究决定。
    （2）投标组织
    由分管院领导（公司经理）和公司副经理提出项目负责、技术负责和技术骨干候选人组成投标组（承揽组），经院长办公会决定投标组（承揽组）人员，由分管院领导负责，院班子成员、相关部门负责人积极配合，具体实施，并做好考勤记录。
    （3）项目承揽奖励
    投标项目奖励标准是①500万元以下的项目奖励产值的2%；②500--1000万元的奖励项目产值的1.5%；③1000万元以上的奖励项目产值的1%；总奖励金额为分段累加。
该奖励金额的40-60%给副经理，其余60-40%的奖励按参加人员贡献大小由公司副经理编制分配方案，分管院领导审核、院长审批发放。
    3、项目部组建
    项目合同签定后，小于500万元的项目由分管院领导按1:1比例提名项目负责和技术负责候选人，大于500万元以上的项目由分管院领导按2:1比例提名项目负责和技术负责候选人，院务会研究决定并发文任命。
    由分管院领导召集院职能部门负责人、院劳资专干、公司副经理、项目负责、技术负责，召开项目专题会议，进行项目实施方案和资金预算评审、确定项目任务、工期、技术质量和安全要求、人员组成及绩效系数、编制项目实施方案、成本预算、设备配置等，项目组填写表2《项目人员和设备配置表》，表3《项目全成本预（核）算表》，人员调配由综合办劳资专干下达职工内部调令。
    4、项目承包责任书
    项目承包责任书应明确项目概况、合同金额、完成项目的工期、项目组人员组成及绩效系数、项目组的权责利、质量目标、承包费的比例及绩效兑现的约定。具体见表1《项目承包责任书》
    项目资金预算中税金由财务部代扣；施工外协费由项目组提供施工合同和施工工程清单或工程验收单和支付申请，分管院领导审查，院长审批，财务部统一结算；技术外协费由分管院领导控制使用；职工工资、福利由财务部按规定发放；安全措施费按1%计提，使用时由项目组提出申请，分管院领导审查同意，在安保部登记后使用；项目的承包费包含野外津贴、聘用人员费、燃料动力费、交通运输费、差旅费、劳保费、材料和资料费、设备维修检验费、现场办公费、专家评审费（含内审）、出版印刷费（含归档资料）、招待费等直接费用构成；绩效按项目净利润的15-25%分成。
    项目承包责任书由院长与项目负责签订。项目在签订承包责任书前，召开院务会，由分管院领导介绍本项目情况，会议审定项目资金预算，决定项目直接费用包干总额和利润奖励办法。
    5、矿权维护
    （1）对没有投入勘查工作而勘查单位为我院的项目，在办理矿权延续、年检、变更等业务时编写资料收取的费用，扣除全部成本后，按院净收入的15%奖励给资料编写者。
    （2）对投入勘查工作而勘查单位为我院的项目，原则上项目组人员免费为业主提供办理矿权延续、年检、变更等业务的资料。
    （3）我院或总公司的矿权维护项目，在技术质量部的统一安排和指导下，由院煤田公司、铀矿公司、地质科技公司分矿种组织完成，根据矿权年检、延续等难易程度分别给予1000—2000元的奖励。
    6、项目组及成员职责
    项目组是项目实施和绩效考核的基本经营单元，以项目组为经营单元进行考勤和管理。
    项目负责的职责是：对项目负全责，具体组织编制项目的实施方案、安全管理专篇和成本预算，负责项目组人员分工和工作部署，保证项目进度，提高项目质量，控制项目费用支出，协调项目外部关系，保证项目安全生产，负责处理项目遗留问题和应收款催收。
    技术负责的职责是：负责编制项目施工的技术方案，以及技术方案的落实和调整，负责施工中原始资料的收集整理与质量监控，组织编写技术成果报告，对成果报告质量负主要责任。
    项目组成员的职责是：按照项目组人员分工做好本职工作，按照院相关规定做好兼职（安全员、报账员、考勤员等）工作，主动承担项目组任务，协助项目负责和技术负责共同管理好项目。
    项目进行中人员调整、调动必须通过分管院领导协调并且到综合办劳资专干处办理内部临时调动手续。
    在项目实施过程中，项目组成员无故不服从管理、调配，所分配的工作，因自身原因造成重大失误，影响了项目顺利实施，项目负责人可向分管院领导提出退回院部申请，分管院领导组织相关人员调查核实后，批准退回院部，凡退回院部的职工自退回之日到重新进入项目前，按院劳资管理相关制度执行。
    7、项目过程管理
    （1）时间进度控制
    项目组必须严格按承包责任书约定的时间完成任务，如果遇到合同变更，必须及时向分管院领导汇报，并及时调整项目工作计划。
    因项目组原因没有按规定时间完成任务，承包费用不再增加。项目决算后，项目组自行解散，人员自动退回原所在公司等待新项目。
    （2）经费支出控制
    项目组必须设兼职报账员，负责项目组流动资金保管和支出、原始单据凭证保管。项目负责原则上不允许直接从财务部借款和报账。
    项目组根据项目进度借款，项目组应按院资金管理办法清理备用金并及时报账，项目组费用不允许跨年度报账。项目组正常业务支出费用由项目负责、技术负责共同审核签字后由兼职报账员报账。
    项目结束后，项目负责和兼职报账员必须向项目组成员公开说明承包费用中项目支出情况及主要用途。项目组不得虚列成本报销费用，所有费用报销按院财务暂行办法执行。
    项目实施过程中，由于项目合同发生变更，项目组应及时向分管院领导进行汇报，并要有业主方认可手续，项目组按“项目经营评审”程序进行变更项目承包责任书。
    （3） 质量控制
    项目组必须严格执行国家、行业标准（或规范）以及院《项目质量技术管理办法》，高度重视项目质量管理，完善项目组例会制度，各项目组每周召开一次例会，由项目负责召集，技术负责记录，会议内容包括：上周布置工作的检查落实，本周工作安排、质量要求和重大技术问题讨论，本周经费使用情况。会议记录作为院年终考核的基础资料之一。
    完善项目组工作日志制度。各项目组必须从项目组成立之日起建立项目工作日志，内容包括：当日项目组成员考勤和工作安排，项目进展情况。项目组成员离开项目驻地，必须向项目负责请假并履行请假手续，项目负责离开项目驻地必须先向业主方请示，得到准许后再向分管院领导请示，得到批准方可离开项目驻地，并明确由技术负责或项目组其他人员完成工作日志。项目工作日志作为项目年终绩效考核和分配的依据资料。
    完善项目月报制度。各项目每月25日前应向院技术质量部和经营发展部报送月报表，月报内容包括本月工作进展和任务完成情况，取得的主要成果和认识，存在问题和建议，下月工作安排计划和项目经费使用情况，月报由项目负责编报。月报作为项目年终考核指标之一。
    各项目所涉及测量、物探、制图、印刷等专业技术工作由本院完成，原则上不准外协，其相关人员纳入项目组人员统一管理，并事先明确工作内容、质量要求、工作时间和参与人员绩效系数。
    项目负责、技术负责对本项目的技术质量及成果报告负责。成果报告送审前，由技术质量部邀请院技术质量委员会人员对报告进行审查或技术质量部组织召开院内评审会对报告进行初审。
    项目成果报告在外部评审时由于项目组的原因不能一次获得通过，第二次评审时的评审费用从项目组承包费用中支出，其项目负责、技术负责的绩效系数等级降为一般技术人员，且绩效按原核定数的50%发放。
    项目结束后，本项目的技术资料必须到技术质量部归档。
    （4） 安全管理
    项目负责是项目安全管理第一责任人，专（兼）职安全员是项目安全管理的具体责任人。在项目野外工作期间，按国家、陕核总公司、地调院《安全生产管理办法》执行，根据专（兼）职安全员查出项目生产安全隐患、整改情况、安全制度建立和执行情况给予一定的安全管理奖励。
    有钻（坑、槽）探施工的地质勘查项目和使用放射源的项目必须与院签订安全责任书。
    所有与院签订安全责任书的项目，在资金预算中，按1%计提安全措施费，在安保部登记，根据项目安全管理的需要据实列支。
    院领导和安全管理部门或陪同上级领导进行的野外安全检查费用从安措费中支出。
    8、项目结算与绩效分配
    项目野外工作结束后，项目负责应及时通知业主进行野外验收，并办理工程量确认手续和项目工程款决算。成果报告提交后，分管院领导应立即召集相关职能部门进行项目决算。填写表4《项目承包经营决算表》
    项目决算时，承包费用中超预算的成本从已发工资中扣回。
    项目绩效按权责发生制进行考核认定，在每年总公司对院的经济考核结束后按到款比例进行兑现，跨年度项目可根据项目进度和到账情况在年底进行阶段考核并预发部分绩效，项目结束后进行决算。项目决算时，可预留小部分资金用于项目后期服务、应收款催收等，项目预留成本只能用于约定事项。
    项目组解散后，项目负责人负责处理项目遗留问题。
    9、项目的风险控制
    项目合同签订后，项目负责或承揽人必须加强与业主的沟通，催促业主按合同约定支付合同款。外部施工费按业主到款比例支付。
    对于收款难度大，关系不易协调的项目，项目组可请求项目承揽人、公司负责人或院领导出面协助清欠收款，费用由项目组承担。对于项目款超过一年以上，而项目负责又不积极清欠，由院部联系清欠工作所发生的费用，直接从项目承包费用中扣除，所收欠款不再作为兑现绩效的利润。
    钻（坑、槽）探施工工程委托第三方企业施工时，必须委托有相关资质的企业，并且签订安全生产协议，明确双方的权责，受托方的安全资质、项目负责人、特种作业人员的上岗证等复印件必须在项目组备案，项目组要随时检查，严禁受托方中途换人。受托方为个人钻机施工时，必须与钻机全部人员签订相关合同，并将钻机施工人员作为项目组人员管理。
    10、附则
    （1）管理部门的负责人、公司副经理原则上不兼任项目负责、技术负责，在项目多、任务紧的情况下，可以参与项目并做好指导。
    （2）公司副经理的年终绩效由项目承揽奖励(具体办法参见第2条项目承揽)和所在公司完成项目上交院利润按2%提成。
    （3）本办法由院务会研究决定，院职工大会通过之日起执行。在执行过程对个别条款还可进一步完善。
    本办法由院经营发展部负责解释。

    附表1：项目承包责任书
    附表2：项目人员和设备配置表
    附表3：＿＿ 项目全成本预（核）算表
    附表4：项目承包经营决算表

                                                                                      二〇一二年三月五日